אנחנו מעל שנה בתוך תקופת משבר שהשלכותיה חודרות לכל תחומי החיים.המלחמה המתמשכת משפיעה לא רק על הפסיכולוגיה האישית, אלא גם על האפקטיביות הארגונית.
באווירה זו, התחלנו לשאול: כיצד נוכל לייצר התאוששות ארגונית, ומהן האסטרטגיות הנדרשות כדי להתמודד עם השחיקה והמתח שנוצרו?
להבין את שלבי המשבר
מודל המשבר שלנו מתאר את ההתמודדות עם מצבים כמו זה שאנו חווים:
1. השלב האקוטי: תגובה מיידית לאיום חיצוני.
2. שגרת החירום: שלב כרוני שבו הארגון נדרש לאזן בין צרכים מיידיים לאסטרטגיים.
3. שלבי ההתאוששות והצמיחה: פוטנציאל לשיפור ולמידה מתוך המשבר.
במילים פשוטות, המנהיגות הארגונית עוברת מתגובה מיידית להתנהלות המאפשרת יצירת איזון ושימור משאבים לטווח הארוך.
אתגרי התקופה הנוכחית
כיום, קשה להגדיר תמונת מצב ברורה. התנהלות הכלכלה והחברה משקפת "סף כאוס": מצב שבו קשרים סיבתיים לא ברורים ומקשים על ניהול אפקטיבי. מציאות זו גורמת לשחיקה, הן ברמה האישית והן ברמה הארגונית.
תקופת המשבר הנוכחית, לצד מורכבויות כמו המצב הכלכלי והביטחוני, מדגישה את חשיבות המנהיגות המותאמת לעולם של BANI:
• Brittle - שביר וחשוף לקריסה.
• Anxious - מעורר חרדה.
• Nonlinear - לא לינארי ולא צפוי.
• Incomprehensible - לא ניתן להבנה מלאה.
מנהיגות מותאמת למשבר מתמשך
בפיתוח המודל שלנו למנהיגות נוכחת בעתות משבר מתמשך, הדגשנו ארבע אסטרטגיות מנהיגות מרכזיות:
אמפתיה
מנהלים נדרשים להבין ולהכיל את תחושות עובדיהם, אך הפעלת "שריר האמפתיה" באופן מתמשך עלולה לגרום לשחיקה. מושג "שחיקת אמפתיה" מתאר מצב של עייפות רגשית שמובילה לריחוק רגשי ולתחושת חוסר משמעות.
כדי למנוע זאת, חשוב לספק למנהלים מרחבי עיבוד ולציידם בכלים המותאמים למציאות המורכבת.
גמישות
מנהיגות גמישה פירושה התאמה מהירה לצרכים משתנים ויכולת לעדכן פרספקטיבות. הגמישות, שבלטה בתקופת משבר, היא קריטית להמשכיות הארגונית.
האתגר הוא כיצד לשמר אותה כעקרון עבודה גם כאשר השגרה מתייצבת מחדש. לשם כך, מומלץ ללמוד את ההצלחות ולשלב בתהליכים ובתרבות הארגונית עקרונות חדשים שיישמנו כהתמודדות עם המשבר, לדוגמה: יישום מהיר של "כלכלת מיומנויות" , כאילוץ שנבע ממחסור באנשים, להפוך אותו מ"פלסטר" לעקרון ארגוני.
קהילתיות ושייכות
תחושת השייכות היא מרכיב חיוני בהתמודדות ארגונית עם משבר. מנהלים שהשקיעו בטיפוח קהילתיות, גם בתקופות של עומס ודחק, הצליחו לשמר מחוברות ותחושת ביטחון. בתקופת משבר מתמשכת יש להגביר את מאמצי החיבור והשותפויות הפנים-ארגוניות.
בהירות והמשכיות
עוגני ודאות הם קריטיים בתקופה של אי-ודאות מתמשכת. מנהלים צריכים לעגן שגרות תקשורת ברורות ולעצב את תמונת העתיד עבור הצוות.
רציפות קוגניטיבית מאפשרת לעובדים להבין את ההקשר ואת הכללים הפועלים בארגון, ובכך משפרת את תחושת הביטחון.
כשמשמעות עוברת כחוט השני בין האסטרטגיות השונות ומייצרת את הדבק ביניהן - התפקיד של המנהלים הוא לצקת רציונל ומשמעות לעשייה, למטרות המשותפות, למאמץ הנדרש. תפקידו של המנהיג הינו תיווך המציאות ומתן משמעות.
ממצוקה לצמיחה
שחיקה היא תוצאה של הצטברות מתמשכת של לחצים קטנים, אך ניתן להפוך אותה להזדמנות לצמיחה. ארגונים בלתי-שבירים, כפי שתיאר נאסים טאלב, אינם מסתפקים בחזרה למצב הקודם, אלא משתמשים במשבר כהזדמנות להשתפר.
אנו מציעות מספר פרקטיקות לייצר תנועה אל עבר שלב ה-Recovery, כך שגם אם המציאות לא מזמנת לנו תזוזה אל עבר השלב הזה, נוכל לפעול כמו ארגונים בלתי-שבירים ולנוע אל עבר הבנייה של התאוששות ארגונית.
כדי להבין איך אפשר לייצר בועות של Recovery בתוך המצב הכאוטי, בנינו מודל שכולל 4 פרקטיקות שאם תיישמו בארגון תוכלו לעזור להוביל אותו לשלב ההחלמה.
פרקטיקות ל-Recovery
1. Compass Reset - הגדרת חזון ברור, עדכני ומעורר השראה הוא הצעד הראשון ליצירת בועת החלמה בארגון. מדובר ביצירת מצפן רחב שמסייע לכלל העובדים להבין לאן הארגון שואף להגיע. המנהלים נדרשים להקדיש זמן לחשיבה אסטרטגית ולתכנון עתיד הארגון, כך שהחזון יתורגם למטרות מדידות וברורות שמתעדכנות באופן מתגלגל בהתאם למציאות המשתנה.
2. Navigate New Paths - חשוב לבחון מחדש את הנחות היסוד של הארגון, לאתגר אותן, וליצור מנגנונים ללמידה מתמדת. לעיתים קרובות, ארגונים מתאהבים בתפיסות ובתהליכים קיימים, אך בעת משבר מתמשך יש צורך בניפוץ פרות קדושות ואימוץ חשיבה יצירתית. מנגנונים כמו סקרים, דיונים פתוחים ושולחנות עגולים מאפשרים גיוון מחשבתי ותכנון דינמי שמתאים למציאות החדשה.
3. Anchor Success - זיהוי הצלחות משמעותיות שהושגו במהלך המשבר ושימורן הוא קריטי. הצלחות אלה יכולות להפוך לאבני יסוד לתהליכים עתידיים, תוך שימור נרטיב ארגוני משותף שמעורר השראה ומניע לפעולה. לדוגמה, צוותים שעמדו ביעדים תחת עומס רב יכולים לשמש כמודל לחיקוי ולמידה, על ידי זיהוי הגורמים להצלחתם והבנתם לטובת הטמעה עתידית.
4. Communicate Logbook - בניית נרטיב ארגוני שמסביר את כיוון הדרך ומחבר את העובדים למטרות הארגון היא אבן יסוד לשמירה על מחוברות בעתות משבר. תוכנית תקשורת ברורה ומובנית מאפשרת לעובדים להבין את המצפן הארגוני, להשתלב בו ולראות את תרומתם האישית למטרות הארגון. זה הזמן לבחון מחדש את אסטרטגיית התקשורת הפנימית ולהתאים אותה למצבים מורכבים ובלתי צפויים.
לסיכום
בתקופה של משבר מתמשך, כשהכול נראה שברירי, מנהיגות אמיצה נדרשת יותר מתמיד. אומץ הוא לא היעדר פחד, אלא הבחירה לפעול למרות הפחד. מנהלים וארגונים שמסוגלים להוביל שינוי מתוך המצב הקיים יצליחו להפוך את המשבר להזדמנות וליצור עתיד של צמיחה והתחדשות.
אז במקום לחכות שהיום יבוא, הבה נביא אותו יחד.
כתבה: נירית אפק קופטש
